Nhân sựNgười phụ trách nhân sự ở công ty 30–300 người

Khi chất lượng quản lý quyết định việc người ta ở hay đi, tôi muốn giúp quản lý tuyến làm tốt hơn, để không phải bù đắp bằng chính sách cho một vấn đề nằm ở con người.

When management quality decides whether people stay, I want line managers to get better, so I am not compensating with policy for a problem that lives in people.

Hoàn cảnh của Job

Ai
Người phụ trách nhân sự không quản lý trực tiếp ai trong số đó
Khi nào
Sau mỗi lần một nhóm mất người liên tiếp
Điều kích hoạt
Cùng một nhóm mất người lần thứ ba trong một năm
Tình thế
Người quản lý được thăng chức vì giỏi chuyên môn, không vì giỏi quản lý
Giới hạn
Không có quyền với họ, và họ đang bận hơn bất kỳ ai

5 Pains

  • Quản lý được thăng chức vì giỏi việc cũ

    Nặng

    Không ai kiểm tra xem họ có muốn hay có hợp với việc quản lý không.

    Gốc rễ: Thăng chức là con đường duy nhất để tăng lương

  • Đào tạo quản lý không đổi được hành vi

    Nặng

    Hai ngày học rồi quay lại đúng môi trường đã tạo ra hành vi cũ.

    Gốc rễ: Hành vi được định hình bởi thứ được đo, không bởi thứ được dạy

  • Không có dữ liệu về ai đang quản lý kém

    Nặng

    Chỉ biết sau khi cả nhóm đã nghỉ.

    Gốc rễ: Chất lượng quản lý chỉ lộ ra qua hậu quả muộn

  • Nói với một quản lý rằng họ đang làm kém rất khó

    Nặng

    Nhân sự không có quyền, nên lời góp ý dễ bị bỏ qua.

    Gốc rễ: Ảnh hưởng không đi kèm quyền hạn

  • Quản lý giỏi chuyên môn thì công ty không dám mất

    Vừa

    Giữ họ ở vai quản lý là cái giá công ty chấp nhận trả bằng người khác.

    Gốc rễ: Không có con đường thăng tiến nào ngoài quản lý

5 Desired Outcomes

  • Biết ai đang quản lý kém trước khi mất người

    Chức năng

  • Có con đường thăng tiến không qua quản lý

    Chức năng

  • Đào tạo đổi được hành vi thật

    Chức năng

  • Góp ý với quản lý mà được lắng nghe

    Xã hội

  • Thôi phải vá bằng chính sách cho một vấn đề con người

    Cảm xúc

5 Existing Solutions

Giải pháp không đồng nghĩa với sản phẩm — khách hàng thuê được cả một hành vi hay một cách chống chế.

  • Khoá đào tạo quản lý

    Dịch vụ

    Can thiệp phổ biến nhất, và nó dạy hành vi rồi trả người ta về môi trường cũ.

  • Đánh giá từ cấp dưới lên

    Sản phẩm

    Dữ liệu đúng chỗ cần, và nó không ẩn danh nổi trong nhóm nhỏ.

  • Lộ trình chuyên gia song song với lộ trình quản lý

    Sản phẩm

    Giải đúng nguyên nhân gốc, và đòi thay đổi cả thang lương.

  • Kèm cặp riêng cho quản lý mới

    Dịch vụ

    Hiệu quả nhất trong các can thiệp, và đắt nhất trên mỗi người.

  • Theo dõi tỉ lệ nghỉ việc theo từng nhóm

    Cách chống chế

    Nhân sự tự dựng chỉ số chất lượng quản lý mà không hệ thống nào có.

2 Opportunity Gaps

  • Công ty đo quản lý bằng KẾT QUẢ CỦA NHÓM, còn chất lượng quản lý lộ ra ở tỉ lệ người ở lại — một chỉ số tới muộn hơn nhiều.

    Vì sao giải pháp hiện có không đủ: Kết quả nhóm đo được hằng quý và quy được cho một người; chất lượng quản lý thì phân tán, tới muộn, và trông giống may rủi — nên chỉ số sai được dùng vì nó tiện.

    Cơ hội: Đưa tỉ lệ giữ người của từng nhóm vào chính bảng đánh giá của quản lý, ngang hàng với kết quả.

  • Có lộ trình cho CHUYÊN GIA GIỎI VIỆC và có ghế cho QUẢN LÝ; ở giữa không có gì, nên ai muốn tăng lương đều phải đi làm quản lý.

    Vì sao giải pháp hiện có không đủ: Thang lương gắn với cấp bậc quản lý vì cấp bậc dễ định nghĩa hơn năng lực chuyên môn, nên mọi công ty đều trôi về cùng một cấu trúc.

    Cơ hội: Thang lương chuyên gia định nghĩa bằng phạm vi ảnh hưởng thay vì bằng số người báo cáo.